联姻后，娃哈哈集团不仅得到了充足的发展资金，而且还引进了国际先进的管理经验、生产工艺和先进产品线，双方优势互补，实现了快速发展。

娃哈哈集团在1996年和1997年连续两年实现了销售收入和利润翻番，并于1998年超过健力宝集团，登顶国内饮料行业第一的宝座。

不过，合资也给娃哈哈集团带来了困扰。

一方面，合资彻底改变了娃哈哈集团的企业形态，合资之前，杭城娃哈哈集团公司是娃哈哈集团的母公司，早期直接从事食品饮料生产的，但合资后，按照合资协定，杭城娃哈哈集团公司不能再从事食品饮料生产活动，只能成为一家投资控股公司。

另一方面，合资也改变了宗清后对娃哈哈集团的直接影响力。

1996年5月，董事长兼总经理宗清后向娃哈哈集团董事会提出多项投资建议，但是，达能方面除了有限地同意几个项目，对其余大部分建议给出了“直接否定”“进一步考虑”“先进性可行性研究”等的答复，最后不了了之。

这些被否决、被拖延的建议，包括娃哈哈集团一直想进入的方便面、膨化食品、糖果生产线等诸多项目，面对达能集团的保守，宗清后极度失望，发出了“给自己造了笼子”的感慨，有苦难言！

1997年，娃哈哈纯净水推广卓有成效，成为娃哈哈的明星产品。面对市场需求，宗清后于1997年3月向董事会提出要增加瓶装水生产线，然而，达能方面一直拖到12月才“原则性同意”。

1997年，宗清后经过长时间的市场调研，想推出一款国产品牌的碳酸饮料“非常可乐”，报告递交到董事会后，达能方面给出了“碳酸饮料会影响娃哈哈的健康形象”回复，并驳回了宗清后的建议。

对此，宗清后决定从银行贷款“单干”，摆脱达能方面的制约。

在娃哈哈集团和达能、百富勤合资时，合资公司收购了娃哈哈集团9个厂区中51%的股份，其余5个厂区仍归杭城娃哈哈集团公司所有，但这5个厂区并不能直接使用“娃哈哈”品牌，只能作为合资公司娃哈哈集团的代工厂，生产娃哈哈牌食品和饮料。